Рішення – це двигун досягнень. Проте виникають критичні моменти, коли процес прийняття рішень ускладнюється, зокрема, через вплив на нього факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, серед яких, на нашу думку, окремо слід виділити ситуації ризику, невизначеності і кризи. Адже внутрішнє середовище є більш-менш сталим, на зовнішнє організація завжди налаштована, як на подразник, а ось, що стосується екстремальних умов, то вони не передбачувані, і не лише в часовому розумінні, а й щодо свого змісту.

Спираючись на таке розуміння, слід бути обережними і завчасно потурбуватися про можливі варіанти розвитку подій. Для цього, як ми визначили, слід складати бази даних, в яких описується кожна негативна ситуація, що до неї призвело і як її подолали. Але логічно, що існують компанії, які навіть не підозрюють про таку карткову систему в силу того, що ніколи не стикалися з загрозливими тенденціями або є початківцями на ринку і тому не мають уявлення, що і до чого. Зрозуміло, що коли настане час діяти, то дані організації не зможуть приймати рішення швидко і правильно одночасно. Адже, щоб реалізувати найбільш ефективне і ресурсонемістке рішення, необхідно, щоб воно мало підтвердження цих своїх якостей. А це можливо лише за умов оцінки всіх запропонованих результатів і вибору найоптимальнішого з них. А в силу того, що ППУР – це система, то зрозуміло, щоб утвердити рішення, вибравши його як найефективніше, необхідно було розробити чималу кількість варіантів для порівняння, а саме здійснити процес розробки альтернатив. Тобто, щоб підвищити якість і оптимальність рішення, необхідно забезпечити багатоваріантність рішень, а саме опрацьовувати не менше, ніж три організаційно-технічних варіанта однієї і тієї ж функції по досягненню цілі.

В ході нашої роботи ми ознайомилися із процесом розробки альтернатив і виявили, як необхідно його організувати, щоб виробляти ефективні і якісні рішення. Також ми дослідили таке поняття як «екстремальна умова» і проаналізували його взаємозв’язок з процесом розробки варіантів рішень. Виявилось, що в кризових ситуаціях в цьому процесі виникають певні особливості. А саме: 1) за умов неточної(або неповної) інформації не можливо розробляти рішення за допомогою економіко-математичних моделей, адже про явище не має достовірних даних, тому необхідно використовувати евристичні методи; 2) для продукування нових ідей можна також застосовувати інтуїцію.

А взагалі, якщо компанії не хочуть відчувати на собі кризових впливів, то необхідно завчасно зробити прогнозування. В даній роботі ми показали, на які моменти слід звертати увагу при розробці прогнозів.

Тому на основі вищевказаного можна зробити висновок, що заявлена нами гіпотеза про те, що розробка альтернатив в екстремальних умовах не має особливостей, тобто нічим не відрізняється від розробки в нормальних умовах, не вірна.

ТПР – молода і швидко змінювана наукова дисципліна. Вона стала предметом багатьох досліджень. При цьому інтенсивне її вивчення почалося лише після другої світової війни. ТПР розроблялася швидко і в багатьох напрямах, але при цьому збереглися деякі невирішені питання щодо термінології, виявлення масштабів теорії, обґрунтування методології і ін.

Тому ми сподіваємося, що дана курсова робота матиме не лише теоретичну вагу, а й буде корисною для практичного застосування.