Курсова робота «Управління соціальним розвитком організації та її персоналу», 2011 рік

З предмету Менеджмент організації · додано 07.04.2013 18:33 · від Олександр · Додати в закладки
35 грн Вартість завантаження

Зміст

Стор. Вступ.4 Розділ 1. Теоретичні основи управління соціальним розвитком організації та її персоналу.7 1.1. Поняття та сутність соціального розвитку персоналу.7 1.2. Характеристика управління соціальним розвитком персоналу в організації.10 Розділ 2. Діагностика персоналу прат «мтс – україна».19 2.1. Персонал ПрАТ «МТС – Україна», як об’єкт управління.19 2.2. Оцінка соціального розвитку персоналу ПрАТ «МТС – Україна».25 Розділ 3. Основні напрямки удосконалення управління соціального розвитку персоналу прат «мтс – україна».34 3.1. Шляхи удосконалення планування соціального розвитку персоналу ПрАТ «МТС – Україна». 34 3.2. Світовий досвід управління соціальним розвитком персоналу та можливості його впровадження для ПрАТ «МТС – Україна».43 Висновки. 51 Пропозиції.54 Додатки.58 Перелік використаної літератури.60

Висновок

При виконанні курсової роботи було проаналізовано принципи управління соціального розвитку персоналу в організації. До основних показників розглянутих у роботі було віднесено: залученість до роботи, задоволеність працею, лояльність до працедавця, кар’єрний розвиток у компанії та інше.
Загальною проблемою, яку виявлено в результаті дослідження на ПрАТ «МТС – Україна», є зниження рівня задоволеності працею по групам факторів, без впливу на загальний рівень залученості. Найбільш низький рівень задоволеності та лояльності продемонстрували:
- Керівники середньої ланки, показник яких практично рівний рядовим співробітникам, а за деякими факторами навіть нижчий;
- Працівники віком від 25 до 34 років зі стажем роботи в МТС від 3 до 10 років;
- Ключові співробітники, ті які впевнені, що швидко знайдуть роботу;
- А також за структурним показником такі підрозділі як ЗТУ та Дирекція з маркетингу.
Таким чином, загальний показник соціального розвитку персоналу було визначено на рівні 52%, відповідно до середнього 66% по Україні. Працівники у більшості знаходяться у «Зоні байдужості до працедавця», що свою чергу дало відповідний результат при аналізі плинності кадрів.
Групи соціальної структури підприємства, що проявили найнижчий рівень залученості мають також і високий показник плинності кадрів. Це дирекція з обслуговування абонентів та дирекція з продажу, за рахунок вікової структури працівників в межах від 20 до 34 років. А також дирекція з маркетингу, яка знаходиться в «Зоні ризику» не тільки через вікову структуру, а ще й через структуру колективу відповідно до стажу, яка знаходиться в межах від 3 до 5 років. Інші підрозділи мають показник плинності кадрів у межах допустимого, який не перевищує двох відсотків на рік. Такий ступінь плинності кадрів фактично дестабілізує, як окремі підрозділи, що мають високий показник, так і весь колектив в цілому. Це засвідчує явні протиріччя між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення. Відповідно до попереднього аналізу до першопричин такої аномальної плинності можна віднести організаційні умови та соціально – економічні показники. До таких показників входять оплата праці, пільги, розвиток кар’єри, професійне навчання, визнання досягнень.
Керівництвом компанії ПрАТ «МТС – Україна» розробило та впровадило ряд заходів для підвищення рівня соціального розвитку колективу в цілому та досягнення рівня залученості 60 %, достатнього для переходу із «Зони байдужості до працедавця» в «Зону розвитку взаємин».
В якості заходів впливу на показник плинності кадрів, серед працівників віком до 30 років зі стажем до 2 років, було впроваджено ряд заходів щодо вдосконалення організації виробничої та соціальної адаптації. А саме : проект наставництва, можливість замовлення додаткового навчання за бажаним напрямом, проект командо створення та семінари з психологом.
Існуючи заходи в компанії хоча і реалізувалися повною мірою та значних результатів не дали, оскільки для впливу на більшість показників не було враховано соціальний, моральний та психологічний клімат у кожному із підрозділів. Враховуючи, що особливо чутливими до морально – психологічної атмосфери є молодь та жінки, для груп з відповідною структурою такі показники клімату потрібно було зробити основними при розробці заходів щодо корегування рівня соціального розвитку. Особливо актуальною праця з соціально – психологічним кліматом виступає для дирекції з обслуговування абонентів та дирекції з продажу, оскільки відповідно до специфіки роботи саме ці групи працівників знаходяться у конфліктному середовищі.Також при проведенні основних заходів по зниженню плинності кадрів та підвищенню соціального розвитку колективу не враховувалась монотонність праці в деяких дирекціях, зокрема в технічній дирекції, дирекції з продажу та дирекції з обслуговування абонентів.
Враховуючи специфіку роботи в сфері телекомунікацій та проблеми виявленні в ході дослідження, а також спираючись на дані отримані від безпосередніх працівників, було розроблено корегуючи заходи щодо управління соціальним розвитком трудового колективу у 2011 – 2012 роках, відповідно до основних напрямів його компонентів. Для ефективного управління рівнем показника задоволеності оплатою праці та пільгами слід використовувати данні атестації, категоризації та персональної оцінки безпосереднього керівника. Корегуючи рівень задоволеності змістом праці слід враховувати підвищену монотонність роботи таких дирекцій, як: дирекція обслуговування абонентів, дирекція з продажу та в деякій мірі технічна дирекція. Потрібно формувати правильне відношення працівників до компанії та компанії до працівників послідовно та цілеспрямовано. Бажаним відношенням працівника, є таке відношення до справи, коли він сприймає поставлені цілі та задачі компанії, як важливі, цікаві та значущі особисто для нього. Таке відношення характеризується показником залученості персоналу. Відповідно до даних дослідження залученості трудового колективу ПрАТ «МТС – Україна», рівень цього показника має стійку тенденцію до зниження, навіть при наявності заходів в компанії, спрямованих на його стимулювання. Досить важливим для компанії при таких результатах є перегляд кадрової політики в цілому. Зміщення акценту з підбору нового персоналу на утримання кадрів, вже працюючих у компанії. Надання уваги таким компонентам як: управління знаннями, організаційна культура, управління кар'єрою, нагорода по результату та інше. Суттєвий вплив на соціальний розвиток рядових працівників має також і їх відношення до лінійного менеджменту. Запропоновані вище заходи необхідно включити в план соціального розвитку трудового колективу ПрАТ «МТС - Україна» вже на 2011 – 2012 роки. Таким чином вже у наступних роках компанія зможе підняти рівень соціального розвитку трудового колективу до 60% та почати ефективно співпрацювати із своїми співробітниками. Окрім соціально розвинутого колективу компанія отримає ряд конкурентних переваг за рахунок кореляційного зв'язку між соціальним розвитком та рентабельністю персоналу, операційною рентабельністю, рентабельністю продаж. Фактично додаткових 5% до соціального розвитку колективу призводить до 0,7% росту операційної рентабельності. До підвищення рівня продажу. Також до зниження видатків на підбір та адаптацію працівників за рахунок скорочення плинності кадрів та інше.

Перед завантаженням, ви можете звернутися до адміністратора сайту, та ознайомитися з роботою через Skype (live:intellectnova)

Завантаження буде доступне після авторизації та поповнення балансу на 35 грн

Зайти на сайт

Забули пароль? Ще не зареєстровані?

Подібні матеріали