Дипломна робота «Оптимізація кадрової політики ПриватБанку», 2006 рік

З предмету Соціологія · додано 14.04.2007 04:41 · від mantik · Додати в закладки
75 грн Вартість завантаження

Зміст

Вступ Розділ 1. Методологічні засади дослідження кадрової політики 1.1. Характеристика головних понять 1.2. Стан наукової розробки проблеми 1.3. Принципи та методи дослідження кадрової політики Розділ 2. Теоретичні засади дослідження кадрової політики на великому підприємстві 2.1. Сутність, зміст та особливості кадрової політики на великому підприємстві 2.2. Складові кадрової політики 2.3. Критерії оцінки кадрової політики Розділ 3. Праксилогічні засади дослідження кадрової політики на великому підприємстві 3.1. Особливості кадрової політики КБ ПриватБанк 3.2. Рекомендації щодо оптимізації кадрової політики КБ ПриватБанк Висновки Список літератури Додатки

Висновок

В ході даної дипломної роботи були розглянуті питання, зв'язані з формуванням кадрового потенціалу підприємств, із проблемами розвитку трудових ресурсів, а також зі специфікою оптимізації кадрової політики, методами підвищення якості трудового життя. На основі проробленого теоретичного і практичного матеріалу ми дозволили собі зробити ряд висновків, що не претендують на істинність. Світогляд сучасних керівників як у дзеркалі відбивається в тих реальних правилах, політиках і процедурах, що встановлюються і реалізуються на крупних підприємствах.

Усе, що рядовий співробітник щодня почуває на власній "шкірі" і є дійсна кадрова політика, що у більшості випадків характеризується:

- відсутністю ясних і довгострокових цілей (крім простого витягу прибутку) розвитку компанії;

- непослідовністю керівників, неясністю внутрішніх принципів "гри в бізнес";

- стримуванням розвитку соціального партнерства акціонерів, найманих робітників, керівників і профспілок.

Низька кваліфікація керівників підприємств і кадрових служб в області керування і юриспруденції викликає неврегульованість внутрішньої структури. Унаслідок цього падає загальна конкурентноздатність компанії, ефективність як керування в цілому, так і окремих організаційних заходів.

Низька управлінська культура, включаючи культуру прийняття рішень і делегування повноважень, підмінюють керування адмініструванням, а контроль - дріб'язковою опікою.

Порушення внутрішніх комунікацій, перекручування інформації приводить до зниження рівня результатів, що досягаються, і невиправданими тимчасовим витратами.

Нерозуміння рядовими співробітниками необхідності проведення кадрових заходів приводить до відторгнення ними нововведень і навіть до відчуження співробітників від компанії. Виникають границі між керівниками і підлеглими, акціонерами і керуючими за принципом: "ми - вони".

Істотна частка випадків, коли представники компаній утруднилися оцінити ті або інші заходи з власної практики, говорить про те, що потрібні інші спеціальні критерії оцінки роботи як кадрових служб у цілому, так і окремих заходів, проведених ними в рамках кадрової політики.

Немає загальноприйнятої концепції керування персоналом, що викликає різне трактування функцій кадрового менеджменту - від звалювання всіх обов'язків по керуванню на окремого менеджера "персональщика", до делегування всіх повноважень лінійним менеджерам, що на сьогодні не готові до різноманітних функцій по керуванню. Серйозним бар'єром в оптимізації кадрової політики є некомпетентність перших осіб організації, чиї ілюзії про своє розуміння бізнеспроцеса і стратегії розвитку організації часто далекі від реальності.

Сьогодні в активному словнику кадрового менеджменту досить велика кількість термінів (менеджер по персоналу, залучення персоналу, добір, рекрутмент, співбесіда, атестація, розвиток, кар'єра, тренінг і т.д.), але дуже часто розуміння цих визначень відрізняється в залежності від того, у якому регіоні вони вживаються, від рівня розвитку організації і рівня освіти перших осіб.

Можна зустріти ситуацію, коли "менеджер по персоналу" займається "маркетингом" (або процесом, що директор називає маркетингом), а сам директор займається добором, або процедурами "схожими на добір", формуючи представлення про кандидата за принципом - "гарний мужик" або "так собі".

Якісною перешкодою по нормальному розвитку кадрового менеджменту є і підготовка фахівців з керування - крім "грандів" утворення підготовка ведеться непрофесійними навчальними закладами і різноманітними курсами.

Кадрові стратегії розвиваються без обліку динаміки ринку праці і швидкості розвитку бізнесосвіти, здатного динамічно розвивати персонал у відповідь на зміни навколишньому економічному, юридичному і соціальному середовищу.

У силу того, що обрана тема дипломної роботи досить велика, її неможливо викласти повною мірою і відбити всі складності роботи з кадрами. Ми спробували розглянути пріоритетні питання кадрової політики КБ Приватбанк. У висновку хотілося б ще раз торкнутися тих питань, що були викладені, підвести підсумки і зробити висновки.

Робота з персоналом - це не тільки приймання-звільнення і статистика. Це рішення комплексу питань, що, у кінцевому рахунку, приводять до ефективної праці апарату, що виконує функції відповідно до Конституції України. Це постійна, повсякденна турбота про формування злагодженого, працездатного колективу, про те, щоб кожен його працівник, кожен підрозділ трудилися в повну міру своїх знань, сил, здібностей, з любов'ю до справи, постійно удосконалюючи свою професійну майстерність. Робота з кадрами планується таким чином, щоб поступово домагатися збільшення у своєму складі тих людей, хто краще володіє сучасними професійними навичками. Це турбота і відповідальність усього керівного складу установи.

Принцип підбору і розміщення персоналу передбачає розробку конкретних вимог до персоналу банку виходячи з масштабів його діяльності, його конкурентноздатності на ринку, традицій, а також схему раціонального розміщення персоналу між підрозділами, відділами і філіями банку.

Умови наймання і звільнення визначаються конкретними правилами, по яких банк набирає і звільняє персонал. Ці правила містять визначені вимоги до персоналу. При найманні: професійна підготовка, рівень утворення, вік, рекомендації з минулих місць роботи, розмір пропонованої заробітної плати. Рівень молодих кадрів визначається в основному по ступені отриманого утворення, а рівень кадрів старшого віку - за рівнем професійної підготовки і досвідові роботи в банківській сфері. В умовах звільнення в основному враховуються такі фактори як порушення банківської етики і дисципліни, безініціативність, відсутність прагнення підвищувати кваліфікацію, видача банківських таємниць.

Навчання і підвищення кваліфікації передбачають постійне навчання персоналу банку на всіх рівнях або в рамках самого банку, або в спеціальних навчальних центрах або вищих навчальних закладах. Необхідність навчання з метою підвищення кваліфікації обумовлена в основному вимогами і кон'юнктурою банківського ринку, конкуренцією і високим рівнем науково-технічного прогресу в банківських технологіях.

Оцінка персоналу і його діяльності передбачає аналіз роботи банківського персоналу протягом визначеного періоду (1 -2 роки) на всіх рівнях з метою підвищення ефективності його діяльності. Після аналізу й оцінки роботи персоналу керівництвом банку приймаються визначені рішення в області кадрової політики, що може полягати в ротації кадрів, звільненні, напрямку на навчання і заохоченні або санкціях.

Правильно обрана кадрова політика забезпечує:

- своєчасне укомплектування кадрами робітників і фахівців з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції, послуг;

- формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, зв'язаних з найманням працівників, підготовкою кадрів з обліком не тільки витрат у поточному періоді, але і на наступну перепідготовку і підвищення кваліфікації і т.д. );

- стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного росту й одержання інших пільг;

- формування більш високої мотивації до високопродуктивної праці;

- раціональне використання робочої сили по кваліфікації й у відповідності зі спеціальною підготовкою і т.д.

Однак досягнення цих результатів можливо при правильній оцінці здійснення кадрової політики в конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової політики.

Необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність сформованої на підприємстві традиціям у роботі з кадрами, звичним для колективу і прийнятою ним. Крім того, варто враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішньому оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику.

При розгляді перспективних напрямків у роботі з кадровим потенціалом ПриватБанку в першу чергу, на мій погляд, варто думати про розвиток корпоративного духу, культури серед співробітників банку і про розширення мотивації співробітників, особливо в плані самовираження і самореалізації.

Банк, як і будь-яка інша комерційна структура, має свою ідеологію виживання і закріплення на ринку, у якій сьогодні явно не вписується ліберальна політика роботи з персоналом. Діє принцип твердий, але справедливий - доводь справою, щоденною роботою, чого ти вартий, наскільки відданий ідеям банку і чи можеш діяти професійно в непростих умовах становлення ринкових відносин у нашій країні.

Обсяг проведених досліджень поки ще недостатній для остаточних висновків про результативність програм по реорганізації умов праці, але вже наявні дані показують, що такі програми сприяють розвиткові почуття задоволення роботою, підвищенню якості продукції.

Перед завантаженням, ви можете звернутися до адміністратора сайту, та ознайомитися з роботою через Skype (live:intellectnova)

Завантаження буде доступне після авторизації та поповнення балансу на 75 грн

Зайти на сайт

Забули пароль? Ще не зареєстровані?

Подібні матеріали

Подібні визначення