Підтримка сайту

Дипломна робота «Конкурентоспроможність банку на ринку кредитних послуг», 2010 рік

З предмету Фінанси підприємства · додано 09.06.2010 17:03 · від Vika · Додати в закладки
75 грн Вартість завантаження

Зміст

Вступ 3 Розділ 1. Теоретичні аспекти конкурентоспроможністі банку на ринку кредитних послуг 6 1.1. Сутність та значення конкурентоспроможності банку на ринку кредитних послуг 6 1.2. Методи та показники оцінки конкурентоспроможності банку на ринку кредитних послуг 14 1.3. Особливості процесу управління конкурентоспроможністю банку на ринку кредитних послуг 29 Висновки до розділу 1 46 Розділ 2. Дослідження процесу управління конкурентоспроможністю банку на ринку кредитних послуг 48 2.1. Місце банку на ринку кредитних послуг 48 2.2. Організаційні засади процесу управління конкурентоспроможністю банку на ринку кредитних послуг 61 2.3. Аналіз основних показників конкурентоспроможності банку 67 Висновки до розділу 1 72 Розділ 3. Напрями удосконалення управління конкурентоспроможністю банку на ринку кредитних послуг 73 3.1. Шляхи підвищення конкурентоспроможності банку на ринку кредитних послуг 73 3.2. Удосконалення методичних підходів щодо визначення конкурентоспроможності банку на ринку кредитних послуг 83 3.3. Розробка механізму вибору базових стратегій конкуренції на ринку кредитних послуг банків 96 Висновки до розділу 1 106 Висновки та пропозиції 108 Список використаних джерел 117 Додатки 108

Висновок

1. Конкурентоспроможність – це здатність об`єкта та його сервіса, яка характеризується ступенем реального або потенційного задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об`єктами що представлені на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічними об`єктами на даному ринку.

Банківська конкуренція є одним з різновидів ринкової конкуренції. Її специфіка визначається багатьма моментами, але основних — два: по-перше, суб’єкти що беруть участь у банківській конкуренції; по-друге, середовище, у якому здійснюється банківська конкуренція.

2. Завершаючи характеристику конкуренції на фінансовому ринку, можна виділити ряд специфічних рис, які відокремлюють її від конкуренції на товарному ринку.

1. Конкуренція в фінансовому секторі економіки виникла пізніше, ніж конкуренція в промисловості, однак відрізняється розвиненістю форм та високою інтенсивністю.

2. В якості конкурентів комерційних банків виступають не тільки інші банки, але й небанківські фінансові інститути, а також деякі не фінансові організації.

3. Конкурентне середовище представлено багатьма ринками, на деяких банки виступають як продавці, на інших – як покупці.

4. Внутрігалузева конкуренція має переважно видовий характер, що пов*язано з диференціацією банківського продукту.

5. Фінансові послуги можуть замінювати одне одного, але не мають конкурентноздатних „зовнішніх” замінників, тому міжгалузева конкуренція здійснюється тільки під впливом перелива капіталу.

6. Обмеження цінової конкуренції змушують керівництво фінансових організацій керувати якістю послуг та активно використовувати рекламу.

7. Фінансові ринки є ринками диференційованої олігополії, які мають великі можливості для кооперації ринкової політики кредитних інститутів.

3. Управління конкурентоспроможністю – це прийняття управлінських рішень за допомогою методів оцінки конкурентоспроможності для досягнення підвищення конкурентоспроможності об`экта. існує двадцять наукових підходів до управління конкурентоспроможністю:

- системний;

- логічний;

- виробничо-еволюційний;

- інноваційний;

- комплексний;

- глобальний;

- інтеграційний;

- віртуальний;

- стандартизаційний;

- маркетинговий;

- ексклюзивний;

- функціональний;

- процесний;

- галузевий;

- ситуаційний;

- нормативний;

- оптимізаційний;

- директивний (адміністративний);

- поведінковий;

- діловий.

4. Оцінка конкурентоспроможності проводиться шляхом порівняння важливих показників діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабих сторін в діяльності банків. Це дозволяє визначити майбутню стратегію діяльності банку на ринку, використати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.

І. Метод різниць. Його суть полягає у визначенні переваг та недоліків установи за окремими показниками, що порівнюються (об'єктами оцінки).

II. Метод рангів. Він визначає загальні положення, сильні та слабкі сторони установи, що оцінюється, в боротьбі з конкурентами.

III. Метод балів. Його застосування дозволяє визначити узагальнюючу кількісну оцінку становища установи в конкурентній боротьбі при наявності кількох конкурентів.

IV. Метод "еталону" (графічний метод). Цей метод використовується для наочного відображення зон конкурентних переваг та недоліків установи.

Забезпечення певного рівня конкурентоспроможності банку на ринку кредитних послуг є однією з головних цілей кредитної політики банку.

5. Основною метою кредитної політики є створення умов для ефективного розміщення залучених коштів, забезпечення стабільного зростання прибутку банку (у процесі зростання доходів від кредитних операцій і зниження витрат по депозитних операціях, а також витрат на обслуговування кредитів низької якості).

6. В результаті проведення аналізу діяльності ПАТ "Дельта" було з’ясовано, що він займає достатньо міцну конкурентну позицію на ринку кредитних послуг.

В цілому кредитний портфель ПАТ "Дельта" є збалансованим. Серед позичальників, як і клієнтів банку в цілому, переважають юридичні особи, серед яких близько 20% складають спільні підприємства. Більша частина суб’єктів підприємницької діяльності – позичальників мають колективну форму власності.

7. Стосовно кредитних продуктів ПАТ "Дельта", то вони поділяються в кредитному портфелі банку на наступні види:

5. Кредити на поповнення оборотних коштів.

6. Спеціалізовані кредитні продукти:

- інвестиційне кредитування,

- кредитування під інкасуємий виторг,

- кредитування лізингових проектів,

- кредитування під заставу боргових зобов'язань й інші

- овердрафти;

- споживчі кредити й овердрафти по пластикових картах.

8. Найбільшу частку (від основних видів кредитних ресурсів) займають лізингові та споживчі кредити та овердрафти. Так за даними на 01.01.2010 року їхня частка становила: лізингові (35,3 %) та споживчі кредити та овердрафти ( 19,7 %). До того ж протягом 2006 – 2007 року спостерігається чітка тенденція щодо збільшення їх частки до загальної кількості кредитних продуктів (лізингові на 01.01.2006 р – 25,1 %, а на 01.01.2010 р – 35,3 %. Споживчі та овердрафти по пластикових картках на 01.01.2006 року – 18,8 %, на 01.01.2010 р. – 19, 7%.

Порівняно з 2006 роком кредитний портфель банку в 2007 році збільшився по кредитуванню юридичних осіб на 35 2 млн. грн., по кредитуванню фізичних осіб на 169 млн. грн., що відбулося завдяки проведенню банком різних акцій та збільшенню конкурентоспроможності на ринку кредитних послуг.

Загалом, ПАТ «Дельта»пропонує широкий асортиментний ряд кредитних послуг та конкурентоспроможні умови кредитування фізичних та юридичних осіб.

9. Робота департаментів ПАТ "Дельта" ґрунтується на базі затверджених Положень про кожен конкретний департамент ПАТ "Дельта" що визначає основні засади організації їх роботи. Положення розроблені у відповідності з Законом України "Про банки та банківську діяльність" та нормативно-правовими актами Національного банку України.

В підвищенні конкурентоспроможності банку велике значення має наявність управлінської інформації. Наявність фінансової інформації забезпечує фінансово-економічна служба ПАТ "Дельта". В банку регулярно проводиться аналіз фінансового стану з визначенням основних показників рентабельності, ліквідності, фінансової стійкості, ділової активності.

10. Аналіз дозволяє зробити висновок про те, що найбільш привабливими для клієнтів та найбільш ефективно працюючими є відділення банку, що розміщені в діловому центрі міста. Це обумовлюється багатьма факторами, серед яких особливу роль відіграють кількість споживачів у зоні впливу та потік перехожих за 1 годину, а також наявність стоянок та інших місць для розташування.

Також для збуту своїх продуктів ПАТ "Дельта" використовує:

- Автоматичні касові машини

- Системи електронних платежів в пунктах продажу

- Системи, які базуються на картках

- “Розумні” термінали

- Банківські послуги на дому через Internet.

11. В результаті проведення матричного аналізу визначено, що ПАТ "Дельта" необхідно застосувати такі стратегії:

- стратегію підсилювання для залучення користувачів платіжних карток банку;

- стратегію втримування для кредитування фізичних осіб;

- стратегію підтримування для залучення депозитів;

- стратегію скорочення або удосконалення надання послуг з готівкових та безготівкових розрахунків приватних клієнтів.

12. За результатами проведеного SWOT-аналізу встановлюємо, що ПАТ "Дельта" має ряд сильних сторін і можливостей на ринку банківських продуктів і послуг. Аналізованому банку можна запропонувати конкретні стратегії з потенціювання цих сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить йому конкурентні переваги.

13. В результаті проведеного аналізу були сформовані пропозиції щодо підвищення рівня конкурентоспроможності на ринку кредитних послуг:

Пропонуємо в ПАТ "Дельта" регулярно вести дві бази даних. „База даних-1” має такі координатні осі: „Групи клієнтів”, „Потреби в послугах”, „Способи доставки” (банкомати, офіс, картки, комп’ютер, телефон). У „Базі даних-2” координатними осями є: „Групи клієнтів”, „Потреби”, „Конкуренти”.

Компонентами маркетингових робіт, пов’язаних із продуктами й технологіями банку, повинні бути:

• дослідження продуктів (якість, кількість, задоволеність) і каналів розподілу продуктів та послуг;

• розробка і вдосконалення продуктів та послуг.

Розробка повинна вестися по кожному продукту окремо. Кожна послуга характеризується набором чинників, як кількісних, так і якісних. Для загальної оцінки кожної послуги чинники можуть зараховуватися з „плюсом” (можливість) і з „мінусом” (загроза).

Стандарти обслуговування виробляються на підставі оцінки задоволеності клієнта, в його термінах, що передбачає проведення анкетування й опитувань. Ціна послуги в першу чергу обумовлюється її цінністю для клієнта.

Відповідно до другого аспекту розгляду взаємодії „банк - ринок - споживач”, ми проводимо такі дослідження:

• дослідження сили банку – за моделлю “5 сил” М. Портера;

• дослідження чинників зовнішнього середовища – за методикою PEST-аналізу;

• дослідження конкурентних продуктів і пропозицій – позиціонування банківських послуг на ринку;

• дослідження конкурентного середовища – SWOT- аналіз банку.

У контексті визначення конкурентної позиції банку головним предметом уваги має бути досягнута конкурентоспроможність, відповідно виражена в маркетинговій і фінансовій сферах.

Маркетинговий аспект відображає ступінь значимості впливу банку на ринкову ситуацію і характеризується часткою банку на ринку банківських послуг.

Фінансовий аспект реалізованої конкурентоспроможності є свідченням досягнення певних фінансових результатів, які відображають ступінь конкурентного успіху банку.

Узагальнена кількісна оцінка фінансового аспекту конкурентоспроможності базується на доборі основних показників фінансової діяльності банку з подальшим її ранжуванням на основі відомого підходу рейтингової оцінки банків.

Інструментарій оцінки конкурентоспроможності формується з урахуванням таких факторів:

- зміст і характер конкретної послуги;

- цілі визначення її конкурентоспроможності;

- суб’єкти оцінки, зацікавлені у визначенні конкурентоспроможності послуги;

- доступність потрібної інформації та її достовірність;

- компетентність експертів та інші людські фактори.

Визначення конкурентоспроможності банку є основою для оцінки його конкурентної позиції – агрегованої характеристики становища, яке він займає на ринку.

В основі ефективної системи управління конкурентоспроможністю банку є створення відповідних умов, а саме:

• особливості формування статутного капіталу та пріоритетні напрями його концентрації;

• універсалізація банківської діяльності;

• територіальне наближення послуг до цільових груп споживачів;

• пропозиція банківських продуктів;

• можливості варіації цін на запропоновані послуги;

• стан банківських технологій;

• стан управління та якість управлінського персоналу;

• імідж банку як в Україні, так і за кордоном (що, у свою чергу, досягається завдяки стандартам обслуговування клієнтів; дотриманню законів, етичних норм і правил чесного ведення бізнесу; сумлінному виконанню зобов'язань та постійному піклуванню про власну репутацію);

• турбота про працівників банківської установи, створення умов для реалізації кожним із них своїх здібностей;

• відповідність якості послуг міжнародним стандартам (ISO, Європейського Союзу, ООН, S.W.I.F.T, Міжнародного валютного фонду та ін.);

• власна концепція розвитку та управління;

• система інформаційного забезпечення процесів управління;

• системний аналіз та прогнозування діяльності банку;

• стан внутрішньобанківської нормативної бази, яка б усебічно регламентувала діяльність банку (інструкцій, методик, положень, технологічних карт, функціональних обов'язків, прав доступу до баз даних, прав підпису документів, аналітичної бази облікових процедур, принципів конфіденційності тощо);

• процедура підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

14. Визначивши основні параметри стратегій конкуренції банків, можна перевірити їхню ефективність. Основними індикаторами ефективності стратегій конкуренції можуть бути показники рентабельності та динаміка ринкових часток. Оскільки місце банку на ринку в абсолютних величинах вимірюється кількістю наданих послуг (обсягами діяльності), то більш показовим у даному випадку буде значення показника рентабельності доходних активів. Для отримання загальної картини ефективності стратегій конкуренції шляхом аналізу ринкових часток можна дослідити динаміку доходних активів банку, яка характеризує його активність на основних ринках банківських послуг.

Реалістичність сформованих стратегій конкуренції та можливість їхньої реалізації повинна підтверджуватися розробкою різноманітних політик, методик, рекомендацій тощо. Дані документи повинні бути максимально прив’язаними до реальних умов функціонування банку і враховувати його наявні та потенційні ресурсні можливості, тобто базуватися на реальних цифрах та розрахунках.

Вибір стратегії диференціації чи мінімізації витрат може частково підтверджуватися розробленими політиками по кожному з ринків послуг, у яких відображаються основні принципи та механізми надання послуг, продуктовий ряд тощо. Крім того, дотримання тієї чи іншої стратегії конкуренції у частині цільових сегментів ринку (клієнтських) може міститися у документі, що характеризує політику сегментації клієнтів банку.

Перед завантаженням, ви можете звернутися до адміністратора сайту, та ознайомитися з роботою через Skype (live:intellectnova)

Завантаження буде доступне після авторизації та поповнення балансу на 75 грн

Зайти на сайт

Забули пароль? Ще не зареєстровані?

Подібні матеріали

Подібні визначення