Курсова робота «Визнчення та реалізація конкурентної стратегії підприємства», 2008 рік

З предмету Маркетинг · додано 08.05.2009 20:04 · від Annet · Додати в закладки
35 грн Вартість завантаження

Зміст

Вступ 3 Розділ 1. Сутність та способи вибору конкурентної стратегії підприємства 5 1.1. Конкурентні стратегії та їх місце в системі стратегій 5 1.2. Порівняльний аналіз конкурентних стратегій за Портером. 7 1.3. Ситуаційне проектування конкурентної стратегії 12 1.4. Маркетингові конкурентні стратегії в залежності від позицій фірми на ринку 18 Розділ 2. Діагностика поточної конкурентної стратегії НАСК «Оранта». 27 2.1. Огляд та конкурентній аналіз страхового ринку 27 2.2. Організаційно-економічна характеристика Компанії 36 2.3. Аналіз провідних конкурентних стратегій 39 Розділ 3. Обгрунтування провідної конкурентної стратегії для підприємства. 3.1. Проведення SWOT – аналізу 44 3.2. Діагностика стратегії з використанням методу СОП 50 3.3. Маркетингові заходи на підтримку обраної стратегії 51 Висновки 53 Використана література 57 Додат-ки 58

Висновок

Отже, конкурентна стратегія підприємства – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. [10, стр. 350] За своїм змістом стратегія розвитку підприємства – це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування – це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств – це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

Розглянувши теоретичні основи формування конкурентної стратегії, можна сказати, що. В межах спільного підприємництва проходить становлення міжнародних форм виробництва шляхом об'єднання в єдиному виробничому процесі інтернаціональних за своїм характером факторів робочої сили, засобів виробництва, інформаційних та інших ресурсів, які забезпечують процес відтворення.

Сильна позиція дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. Вона означає спроможність фірми формувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх ринкових позицій, але передбачає врахування конкурентних дій фірми-лідера.

Стратегічний план компанії має бути довгостроковим за метою діяльності, але досить гнучким за методами досягнення мети. Приблизно кожні півроку його доцільно коригувати залежно від зміни ділових і соціальних обставин, аналізуючи динаміку макроекономічних показників, що характеризують темпи економічного зростання (спаду), рівень інфляції та безробіття, струк-турні зміни в економіці, умови оподаткування юридичних І фізичних осіб тощо.

Різноманітність маркетингових стратегій пояснюється різницею в їх складових елементах – у конкурентних позиціях фірм, їхніх маркетингових цілях, фінансових, виробничих, технологічних можливостях та кадровому забезпеченні.

SWOT-аналіз використовується для визначення позицій компанії в зовнішньому середовищі. На його основі обирається оптимальна маркетингова стратегія. Такий аналіз здійснюється в два етапи. Спочатку виявляються потенційні можливості і загрози у зовнішньому середовищі, а також внутрішні сильні і слабкі сторони організації, а потім встановлюються взаємозв’язки сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами з метою визначення основних проблем розвитку і раціональних способів їх вирішення.

Щодо маркетингової стратегії зростання та розвитку, то вона може обиратися як на рівні бізнес-одиниць, так і на більш високому – корпоративному – рівні. Стратегії росту діляться на три великі групи: стратегії інтенсивного росту, стратегії інтегративного росту та стратегії диверсифікації. Кожна з них передбачає досягнення конкретних маркетингових цілей за допомогою певних дій: інтенсифікації наявних ресурсів (інтенсивний ріст), об’єднання зусиль фірми з іншими підприємствами (інтегративний ріст), вихід фірми в нові сфери бізнесу (диверсифікація).

Для визначення оптимальної стратегії виходу та просування фірми на внутрішньому ринку потрібно виконати його детальний аналіз.

Жорстка конкуренція що є проявом цих протирічь штовхає менеджмент українських страхових компаній до інтенсивних пошуків нових витоків довго-строкових конкурентних переваг. Інструменти стратегічного фінансового управління страховою компанією це концепції, методи, системи, технології ве-дення страхового бізнесу що поєднують, інтегрують та синхронизують стратегічну, фінансову, та інші складові корпоративної ефектиності. На відміну від фінансових інструментів управління - управління активами, ресурсами, структурою капіталу, зобов"язанням, кредитними, валютними та фондовими засобами (акції, облігації, ф"ючерси, форварди, свопи, деривативи) інструменти стратегічного фінансового управління засереджені на комплексній оцінці та перспективах розвитку, досягненню стратегічних цілей підвищення ефектиності та якості, зростання капіталізації,вдосконаленні внутрушніх процесів, задоволення потреб користувачів страхових послуг. Слід зазначити, що ці інструменти мають певну структуру, тобто в них функції вдосконалення стратегічного менеджменту, фінансового управління сполучаються з маркетинговою політикою, управлінням персоналом, якістю, знаннями, змінами,інформаційними системами тощо.

Також було розглянуто стан страхового ринку в умовах сьогоденної криз. Страховий ринок України на сучасному етапі маючи низьку збитковість, сукупні виплати страхових компаній складають приблизно 10% від сукупних зібраних страхових премій, показує добру позитивну динаміку річних обертів. Тобто маючи велику рентабільність, начебто недоречно зазначати та говорити про кризу ефективності управління у тій чи інший страховій компанії. Але статистика низки страхових компаній, які не мають достатньої капіталізації (1 млн. Евро для ризикових та 1.5млн. Евро для компаній зі страхування життя) мають певні проблеми с подальшим існуванням і вимушені, або продаватись іншим страховим компаніям, стратегічним інвесторам або ліквідуватись.Негативними наслідками цих дій буває можлива втрата роботи менеджменту та персоналу, погіршення репутації, фінасові збитки. Цей кейс, тобто аналіз ситуації, яка склалася в цих страхових компаніях потребує наукового системного дослідження, головною ціллю якого було б встановлення причин що викликали певну управлінську кризу, тобто неможливості збільшити статутний фонд до розмірів встановлених законодавцем вимог, а також розробка программи щодо її подолання. Певною мірою в деяких випадках ми матимемо суб"єктивні рішення загальних зборів акціонерів про економічну недоцільність збільшення статутного фонду. Але якщо спробувати розмірковувати далі, то акціонери могли при нестачі власних коштів, звернутися до кредиторів. Одне із можливих пояснень, чому вони не звертаються до них, тому що відчувають певну недовіру з їх боку, невпевненість, пов"язану з невизначеністю та непередбачливістю ринкової ситуації та відповідно перспектив розвитку та процвітання цієї страхової компанії. Ця ситуація класичних антикризових менеджерів спонукає на пошук нових, відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забеспечення успішного довгострокового розвитку страхової компанії, вдосконалення якеб задовольнило очікування старих та нових власників, кредиторів, інвесторів. Тобто антикризисна программа має бути направлена на пошук і використання ринкових можливостей для здійснення такої діяльності, яка в існуючом конкурентному оточенні дасть найбільший ринковий та фінансовий ефект.

Передумовами для визначення причин кризи та розробки антикризової программи є:

Стратегічний аналіз слабкостей, загроз, резервів, компетенцій, ключових факторів успіху, можливостей;

Вивчення та підбір інструментів стратегічного фінансового управління;

Системна інтеграція цих інструментів у розроблену антикризову программу.

Для визначення позиції НАСК «Оранта» у зовнішньому середовищі та його внутрішніх сильних сторін в ході виконання даної курсової роботи було виконано SWOT-аналіз. Після проведених всіх його етапів робимо висновок, що підприємство має достатньо сильних позицій, щоб протистояти загрозам, які можуть виникнути в процесі його діяльності. НАСк «Оранті» доцільно обрати стратегію «Максі-максі», тобто використовувати потенційні можливості розвитку ринку за рахунок своїх сильних сторін.

Був проведений СОП аналіз, який дозволив визначити ефективність використовуваної стратегії, обґрунтування рішень подальшого стратегічного розвитку.

В підтримку даної стратегії була проведена рекламна компанія, головна комунікаційна ідея якої полягала – показати, що Оранта справді надає споій та впевненість багатьом українцям, підтримуючи стабільність всієї держави.

Отже, використання конкурентної стратегії зростання дозволить Оранті збільшити свою частку на ринку страхування, впевнено підтверджуючи позиції лідера.

Перед завантаженням, ви можете звернутися до адміністратора сайту, та ознайомитися з роботою через Skype (live:intellectnova)

Завантаження буде доступне після авторизації та поповнення балансу на 35 грн

Зайти на сайт

Забули пароль? Ще не зареєстровані?

Подібні матеріали

Подібні визначення

  • Види та форми конкурентної боротьби — Шлійко А.В.
  • Групи конкурентних стратегій — Шлійко А.В.
  • Механізми підвищення конкурентоспроможності АПК — Шлійко А.В.
  • Оцінка конкурентоспроможності аграрного сектору — Шлійко А.В.
  • Сутність конкуренції — Шлійко А.В.
  • Фактори впливу на конкурентну стратегію — Шлійко А.В.
  • Формування конкурентного статусу підприємницьких структур, оцінювання його рівня — Шлійко А.В.